Penyusunan Personalia

A. PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan perekrutan, penempatan, lahan, dan pengembangan anggota organisasi. Kegiatan – kegiatan penyusunan personalia berhubungan dengan tugas – tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi. Lalu pembahasannya menjadi bagian dari fungsi pengarahan. Fungsi tersebut berhubungan dengan fungsi pengorganisasian. Semua fungsi manajemen saling berkaitan sehingga fungsi penyusunan personalia harus dilakukan oleh manajer.

Proses Penyusunan PersonaliaProses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan yang dijalankan secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu yang tepat. Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup:

1. Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri.

5. Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas organisasi.

6. Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan – tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya.

8. Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.

B. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Suatu organisasi tidak bisa menunggu orang – orang yang mereka butuhkan untuk posisi tertentu. Mereka harus merencanakan kebutuhan dan memutuskan dimana menemukan orang – orang yang dicari di masa depan. Perencanaan personalia termasuk dalam hal ini diperlukan untuk menyediakan macam dan jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam pencapaian organisasi. Ada 3 bagian perencanaan personalia :1.Penentuan jabatan yang harus di isi, kemampuan karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut.2.Pemahaman tenaga kerja dimana karyawan pontesial ada.3.Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

C. Penarikan dan Seleksi Karyawan

Setelah menetukan kebutuhan personalia organisasi, langkah selanjutnya adalah penarikan karyawan dari sumber internal dan eksternal perusahaan tersebut. Lalu menyeleksi para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.

D. Penarikan Personalia

Rekruitmen berhubungan derngan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi, termasuk dengan jabatan – jabatan yang tersedia.Metode yang digunakan untuk menarik personalia beragam, dalam industry yang berbeda dan lokasi yang berbeda. Banyak manajer pasif, hanya menunggu pelamar dan ada pula yang menggunakan pendekatan agresif. Metode yang biasa digunakan adalah pengiklanan, penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja,penarikan melalui lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer.

E. Seleksi Personalia

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari beberapa kelompok potensial untuk melaksanakan jabatan tertentu. Secara teori, seleksi tampak sederhana. Manajemen memutuskan kemampuan individu untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Lalu Manajer melihat prestasi pelamar di masa lampau dan memilih individu yang memenuhi persyaratan suatu jabatan. Tapi dalam prakteknya, seleksi adalah bagian yang sangat rumit. Prestasi masa lampau merupakan penunjuk terbaik di masa depan. Yang telah dilakukan di masa lalu (pengalaman kerja, nilai saat sekolah, kegiatan ekstrakurikuler) adalah unsur yang paling tepat tentang apa yang akan dilakukan kemudian. Pemilihan karyawan “tepat” untuk jabatan yang sesuai sangat membantu kemajuan organisasi.Prosedur seleksi adalah berbagai prosedur untuk membandingkan pelamar dengan syarat jabatan yang tersedia. Langkah – langkah yang biasa digunakan dalam seleksi adalah:

1. Wawancara pendahuluan
2. Pengumpulan data pribadi
3. Pengujian
4. Wawancara yang lebih mendalam
5. Pemeriksaan referensi prestasi
6. Pemeriksaan kesehatan
7. Keputusan pribadi
8. Orientasi jabatan

F. Latihan dan Pengembangan Karyawan

Karyawan baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan. Hal itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah kemampuan dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang sekarang untuk membuat karyawan lebih produktif.Latihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan – ketrampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara formal atau informal.Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau organisasi. Akibat dari pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah organisasi harus mengeluarkan biaya pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’ yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, keluhan dan rotasi karyawan.Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan, karyawan menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi masyarakat dan rekan kerja. Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Maka, pengembangan karyawan harus dinamis dan berkesinambungan.

Metoda – Metoda Latihan dan Pengembangan Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan konsep ‘on the job’ dan ‘off the job’.•Metoda ‘on the job’ (yang biasa digunakan)

1. Coaching (atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka)
2. Planned progression (pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui tingkatan organisasi yang berbeda)
3. Rotasi jabatan ( pemindahan karyawan melalui jabatan – jabatan yang bervariasi)
4. Penugasan sementara (bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan jangka waktu yang ditetapkan)
5. Sistem penilaian prestasi formal

Banyak perusahaan besar memperoleh manfaat dengan program pengembangan ‘on the job’. Adapun pengembangan ‘off the job’ dilakukan dengan cara:

1. Program – program pengembangan ekslusif (para manajer berpartisipasi dalam program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode pengajaran lainnya)

2. Latihan laboratorium (seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain, lingkungan, dsb.)

3. Pengembangan organisasi (mengutamakan tentang perubahan, pertumbuhan dan pengembangan total organisasi)

Pemberian Kompensasi Pada Karyawan

Kompensasi adalah pemberian finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan motivator untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dating. Hal ini adalah masalah yang membingungkan bagi personalia karena mempengaruhi sudut pandangan para karyawan.

Penetuan KompensasiTiga faktor penentu praktek mnajemen dan kebijaksanaan :

1. Kesediaan membayar. (memberi upah secara adil adalah pernyataan yang tidak berlebihan bagi para manajer. Karena itu manajer, berharap bahwa karyawan bekerja sesuai upah yang mereka terima. Manajer juga harus memotivasi bawahannya agar upah yang lebih dapat mereka terima)
2. Kemampuan membayar. (dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan finansial dari perusahaan. Faktor penurunan produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan)
3. Perayaratan – persyaratan pembayaran. (dalam jangka pendek, penggajian sangat terganting pada tekanan eksternal, contoh, pemerintah, organisasi karyawan, kondidi permintaan dan penawaran SDM dan pesaing)

Handoko, Hani, Manajemen edisi 2 ,BP7E – Yogyakarta, Yogyakarta 2003

Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia ada la h yang berkenaan dengan penarikan, fungsi manajemen

penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert denganfungsi

pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ´ kendaraan ´-nya dan peyusunan

personalia mengisi ´ pengemudi ´-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan

kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan

rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih

menyesuaikan diri dengan lancar dalamo rgan isa si.
5. Latihan dan pengembangan

- PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.

1. Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:

- Kepentingan Individu.

- Kepentingan Organisasi.

- Kepentingan Nasional.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

- Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

- Syarat – syarat perencanaan SDM

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM

Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

Menetapkan beberapa alternative.

Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM

1. Standar kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup

Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM

Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

BAB II    PEMBAHASAN

A.    Kecelakaan Kerja

Kecelakaan Kerja adalah sesuatu yang tidak terduga dan tidak diharapkan yang dapat mengakibatkan kerugian harta benda, korban jiwa / luka / cacat maupun pencemaran. Kecelakaan kerja merupakan kecelakaan yang terjadi akibat adanya hubungan kerja, (terjadi karena suatu pekerjaan atau melaksanakan pekerjaan).

Terjadinya kecelakaan kerja disebabkan oleh 2 faktor utama yakni faktor fisik dan faktor manusia. Oleh sebab itu kecelakaan kerja juga merupakan bagian dari kesehatan kerja. Kecelakaan kerja adalah kejadian yang tidak terduga dan tidak diharapkan akibat dari kerja.

Konsepsi penyebab kecelakaan kerja, yaitu:

1.      Sebelum Revolusi Industri :

Kecelakaan itu terjadi karena nasib semata-mata, sehingga pada waktu itu belum ada usaha secara rasional yang diarahkan untuk mencegah kecelakaan.

2.      Zaman Revolusi Industri tahun 1931 :

Herbert W Heinrich memprakarsai teori dasar penyebab dan pencegahan kecelakaan atau yang dikenal dengan teori “Domino Kecelakaan”. Dia mengatakan bahwa sebagian besar kecelakaan ( ± 80% ) disebabkan karena faktor manusia atau dengan perkataan lain tindakan tidak aman dari manusia.

Berdasarkan konsepsi sebab kecelakaan tersebut diatas, maka ditinjau dari sudut keselamatan kerja unsur-unsur penyebab kecelakaan kerja mencakup 5 M yaitu:

1.      Manusia.

2.      Manajemen (unsur pengatur).

3.      Material (bahan-bahan).

4.      Mesin (peralatan).

5.      Medan (tempat kerja/lingkungan kerja).

Semua unsur tersebut saling berhubungan dan membentuk suatu sistem tersendiri. Ketimpangan pada salah satu atau lebih unsur tersebut akan menimbulkan kecelakaan/kerugian. Berikut contoh bentuk-bentuk ketimpangan unsur 5M tersebut :

1.  Unsur Manusia, antara lain :

a. Tidak adanya unsur keharmonisan antar tenaga kerja maupun dengan pimpinan.

b. Kurangya pengetahuan / keterampilan.

c. Ketidakmampuan fisik / mental.

d. Kurangnya motivasi.

2. Unsur Manajemen, antara lain :

a.       Kurang pengawasan.

b.      Struktur organisasi yang tidak jelas dan kurang tepat.

c.       Kesalahan prosedur operasi.

d.      Kesalahan pembinaan pekerja.

3.      Unsur Material, antara lain :

a.       Adanya bahan beracun / mudah terbakar.

b.      Adanya bahan yang mengandung korosif.

4.      Unsur Mesin, antara lain :

a.       Cacat pada waktu proses pembuatan.

b.      Kerusakan karena pengolahan.

c.       Kesalahan perencanaan.

5.      Unsur Medan, antara lain :

a.       Penerangan tidak tepat (silau atau gelap).

b.      Ventilasi buruk dan housekeeping yang jelek.

Pada umumnya kecelakaan terjadi karena kurangnya pengetahuan dan pelatihan, kurangnya pengawasan, kompleksitas dan keanekaragaman ukuran organisasi, yang kesemuanya mempengaruhi kinerja keselamatan dalam industri konstruksi.

Para pekerja akan tertekan dalam bekerja apabila waktu yang disediakan untuk merencanakan, melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan terbatas. Manusia dan beban kerja serta faktor-faktor dalam lingkungan kerja merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, yang disebut roda keseimbangan dinamis.

Berdasarkan uraian diatas, maka kecelakaan terjadi karena adanya ketimpangan dalam unsur 5M, yang dapat dikelompokan menjadi tiga kelompok yang saling terkait, yaitu Manusia, Perangkat keras dan Perangkat lunak. Oleh karena itu dalam melaksanakan pencegahan dan pengendalian kecelakaan adalah dengan pendekatan kepada ketiga unsur kelompok tersebut, yaitu :

1.      Pendekatan terhadap kelemahan pada unsur manusia, antara lain :

a.       Pemilihan / penempatan pegawai secara tepat agar diperoleh keserasian antara bakat dan kemampuan fisik pekerja dengan tugasnya.

b.      Pembinaan pengetahuan dan keterampilan melalui training yang relevan dengan pekerjaannya.

c.       Pembinaan motivasi agar tenaga kerja bersikap dan bertndak sesuai dengan keperluan perusahaan.

d.      Pengarahan penyaluran instruksi dan informasi yang lengkap dan jelas.

e.       Pengawasan dan disiplin yang wajar.

2.      Pendekatan terhadap kelemahan pada perangkat keras, antara lain :

a.       Perancangan, pembangunan, pengendalian, modifikasi, peralatan kilang, mesin-mesin harus memperhitungkan keselamatan kerja.

b.      Pengelolaan penimbunan, pengeluaran, penyaluran, pengangkutan, penyusunan, penyimpanan dan penggunaan bahan produksi secara tepat sesuai dengan standar keselamatan kerja yang berlaku.

c.       Pemeliharaan tempat kerja tetap bersih dan aman untuk pekerja.

d.      Pembuangan sisa produksi dengan memperhitungkan kelestarian lingkungan.

e.       Perencanaan lingkungan kerja sesuai dengan kemampuan manusia.

3.      Pendekatan terhadap kelemahan pada perangkat lunak, harus melibatkan seluruh level manajemen, antara lain :

a.       Penyebaran, pelaksanaan dan pengawasan dari safety policy.

b.      Penentuan struktur pelimpahan wewenang dan pembagian tanggung jawab.

c.       Penentuan pelaksanaan pengawasan, melaksanakan dan mengawasi sistem/prosedur kerja yang benar.

d.      Pembuatan sistem pengendalian bahaya.

e.       Perencanaan sistem pemeliharaan, penempatan dan pembinaan pekerja yang terpadu.

f.       Penggunaan standard/code yang dapat diandalkan.

g.      Pembuatan sistem pemantauan untuk mengetahui ketimpangan yang ada.

Lebih spesifiknya, pencegahan kecelakaan kerja dapat dilakukan dengan upaya:

1.      Peraturan perundangan

2.      Standarisasi

3.      Pengawasan

4.      Penelitian teknik

5.      Riset medis

6.      Penelitian psikologis

7.      Penelitian secara statistik

8.      Pendidikan

9.      Latihan-latihan

10.  Penggairahan

11.  Asuransi

Ada beberapa teori yang berkembang untuk menjelaskan penyebab terjadinya kecelakaan kerja, yaitu:

1.      Teori Domino Heinrich

Dalam Teori Domino Heinrich, kecelakaan terdiri atas lima faktor yang saling berhubungan:

a.       Kondisi kerja;

b.      Kelalaian manusia;

c.       Tindakan tidak aman;

d.      Kecelakaan;

e.       Cedera.

Kelima faktor ini tersusun layaknya kartu domino yang diberdirikan. Jika satu kartu jatuh, maka kartu ini akan menimpa kartu lain hingga kelimanya akan roboh secara bersama.

Menurut Heinrich, kunci untuk mencegah kecelakaan adalah dengan menghilangkan tindakan tidak aman sebagai poin ketiga dari lima faktor penyebab kecelakaan. Menurut penelitian yang dilakukannya, tindakan tidak aman ini menyumbang 98% penyebab kecelakaan.

Dengan penjelasannya ini, Teori Domino Heinrich menjadi teori ilmiah pertama yang menjelaskan terjadinya kecelakaan kerja. Kecelakaan tidak lagi dianggap sebagai sekedar nasib sial atau karena peristiwa kebetulan.

2.      Teori Swiss Cheese Model

Di teori ini, James Reason membagi penyebab kelalaian/kesalahan manusia menjadi 4 tingkatan:

a.       Tindakan tidak aman (unsafe acts);

b.      Pra-kondisi yang dapat menyebabkan tindakan tidak aman (preconditions for unsafe acts);

c.       Pengawasan yang tidak aman (unsafe supervision);

d.      Pengaruh organisasi (organizational influences).

Berbeda dengan teori Domino Heinrich, Swiss Cheese Model memberikan informasi perihal bagaimana suatu tindakan tidak aman dapat terjadi.

Dalam berbagai aspek, teori ini mampu memberi banyak sumbangan atas pencegahan kecelakaan kerja. Agar kecelakaan dapat dicegah, manajemen mesti mengenali secara spesifik kemungkinan terjadinya kelalaian/kesalahan manusia pada tiap tahapan pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Melalui pendekatan ini, karyawan tidak lagi menjadi pihak yang selalu dipersalahkan jika suatu kecelakaan terjadi. Melalui Swiss Cheese Model, manajemen yang justru dituntut untuk melakukan segala upaya yang diperlukan untuk melindungi karyawannya.

Berdasarkan pada standar OSHA tahun 1970, semua luka yang diakibatkan oleh kecelakaan dapat dibagi menjadi:

1.      Perawatan ringan

Perawatan ringan merupakan suatu tindakan/ perawatan terhadap luka kecil berikut observasinya, yang tidak memerlukan perawatan medis (medical treatment) walaupun pertolongan pertama itu dilakukan oleh dokter atau paramedis. Perawatan ringan ini juga merupakan perawatan dengan kondisi luka ringan, bukan tindakan perawatan darurat dengan luka yang serius dan hanya satu kali perawatan dengan observasi berikutnya.

2.      Perawatan Medis

Perawatan Medis merupakan perawatan dengan tindakan untuk perawatan luka yang hanya dapat dilakukan oleh tenaga medis profesional seperti dokter ataupun paramedis. Yang dapat dikategorikan perawatan medis bila hanya dapat dilakukan oleh tenaga medis yang pofesional: terganggunya fungsi tubuh seperti jantung, hati, penurunan fungsi ginjal dan sebagainya; berakibat rusaknya struktur fisik dan berakibat komplikasi luka yang memerlukan perawatan medis lanjutan.

3.      Tiga Hari Kerja yang Hilang

Hari kerja yang hilang ialah setiap hari kerja dimana sesorang pekerja tidak dapat mengerjakan seluruh tugas rutinnya karena mengalami kecelakaan kerja atau sakit akibat pekerjaan yan dideritanya. Hari kerja hilang ini dapat dibagi menjadi dua macam :

a.       Jumlah hari tidak bekerja (days away from work) yaitu semua hari kerja dimana sesorang pekerja tidak dapat mengerjakan setiap fungsi pekerjaannya karena kecelakaan kerja atau sakit akibat pekerjaan yang dideritanya.

b.      Jumlah hari kerja dengan aktivitas terbatas (days of restricted activities), yaitu semua kerja dimana seorang pekerja karena mengalami kecelakaan kerja atau sakit akibat pekerjaan yang dideritanya, dialihkan sementara ke pekerjaan lain atau pekerja tetap bekerja pada tempatnya tetapi tidak dapat mengerjakan secara normal seluruh tugasnya. Untuk kedua kasus diatas, terdapat pengecualian pada hari saat kecelakaan atau saat terjadinya sakit, hari libur, cuti, dan hari istirahat.

4.      Kematian

Dalam hal ini, kematian yang terjadi tanpa memandang waktu yang sudah berlalu antara saat terjadinya kecelakaan kerja aaupun sakit yang disebabkan oleh pekerjaan yang dideritanya, dan saat si korban meninggal.

Near miss adalah kondisi atau situasi dimana kecelakaan hampir terjadi. Secara sederhana dapat diterjemahkan menjadi “hampir celaka”. Jika suatu “nearly miss” terjadi maka sudah pasti kecelakaan telah terjadi (bukan hampir celaka) sehingga kemungkinan menyatakan bahwa hampir celaka lebih diwakili oleh Near Hit. Meskipun demikian, near miss lebih dikenal secara universal. Oleh karena itu saya tetap menggunakan istilah near miss dalam posting ini.

Near miss pada dasarnya menunjukan potensi kecelakaan yang akan terjadi. Hal ini dikemukakan pertama kali oleh Heinrich yang melakukan penelitian statistik atas kecelakaan dan membuat sebuah piramida kecelakaan atau saat ini lebih dikenal dengan istilah rasio kecelakaan. Hasil penelitian ini kemudian disempurnakan pada tahun 1960 oleh seorang spesialis asuransi industri bernama Frank Bird.

Rasio kecelakaan yang dipaparkan oleh Frank Bird adalah sebagai berikut:

Dalam pemaparannya, Bird menyatakan bahwa kecelakaan pada prinsipnya memiliki pola dimana semua jenis kecelakaan diawali dari near miss. Berdasarkan hasil penelitiannya, Bird menyatakan bahwa dalam setiap 600 buah kasus near miss akan terdapat 30 kasus kecelakaan yang mengakibatkan kerusakan peralatan, 10 kasus kecelakaan yang mengakibatkan cidera ringan, hingga 1 buah kasus kematian atau cidera serius akibat kecelakaan.

B.     Keselamatan Kerja

Keselamatan kerja adalah keselamatan yang bertalian dengan mesin, pesawat, alat kerja, bahan dan proses pengolahannya, landasan, tempat kerja dan lingkungannya serta cara-cara melakukan kerja. Hal ini merupakan sarana utama untuk pencegahan kerugian; cacat dan kematian sebagai kecelakaan kerja, kebakaran, dan ledakan.

Tujuan keselamatan kerja adalah melindungi kesehatan tenaga kerja, meningkatkan efisiensi kerja, mencegah terjadinya kecelakaan kerja dan penyakit.

Sasaran keselamatan meliputi tempat kerja, yaitu darat, udara, dalam tanah, permukaan air, dan dalam air. Hal ini mencakup proses produksi dan distribusi (barang dan jasa). Sasaran keselamatan kerja ditujukan untuk melindungi TK dan orang lain yang berada di tempat kerja, terjadinya kecelakaan kerja, peledakan, penyakit akibat kerja, kebakaran, dan polusi yang memberi dampak negatif terhadap korban, keluarga korban, perusahaan, teman sekerja korban, pemerintah, dan masyarakat.

Peranan keselamatan kerja terbagi atas:

a.       Aspek teknis: Upaya preventif untuk mencegah timbulnya resiko kerja.

b.      Aspek Hukum: Sebagai perlindungan bagi tenaga kerja (TK) dan orang lain di tempat kerja.

c.       Aspek ekonomi: Untuk efisiensi.

d.      Aspek sosial: Menjamin kelangsungan kerja dan penghasilan bagi kehidupan yang layak.

e.       Aspek kultural: Mendorong terwujudnya sikap dan perilaku yang disiplin, tertib, cermat, kreatif, inovatif, dan penuh tanggung jawab.

C.    Alat Pelindung Diri (APD)

Sejumlah kecederaan serius sebenarnya dapat kita cegah kalau kita taat kepada semua peraturan dan ketentuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3). Namun sayangnya masih ada beberapa karyawan yang harus disadarkan bahwa safety talk dan pelatihan mengenai keselamatan kerja bukan omong kosong atau obrolan tanpa makna, akan tetapi merupakan tugas yang benar-benar harus dilaksanakan.

Alat pelindung diri adalah seperangkat alat yang wajib digunakan oleh tenaga kerja untuk melindungi seluruh/sebagian tubuhnya terhadap kemungkinan adanya potensi bahaya/kecelakaan kerja. Kewajiban itu sudah disepakati oleh pemerintah melalui Departement Tenaga Kerja Republik Indonesia.

APD dipakai sebagai upaya terakhir dalam usaha melindungi tenaga kerja apabila usaha rekayasa (engineering) dan administratif tidak dapat dilakukan dengan baik. Namun pemakaian APD bukanlah pengganti dari kedua usaha tersebut, namun sebagai usaha akhir.

Adapun bentuk dari alat tersebut adalah :

1.      Safety Helmet : Berfungsi sebagai pelindung kepala dari benda yang bisa mengenai kepala secara langsung.

2.      Tali Keselamatan (safety belt) : Berfungsi sebagai alat pengaman ketika menggunakan alat transportasi ataupun peralatan lain yang serupa (mobil,pesawat, alat berat, dan lain-lain)

3.      Sepatu Karet (sepatu boot) : Berfungsi sebagai alat pengaman saat bekerja di tempat yang becek ataupun berlumpur. Kebanyakan di lapisi dengan metal untuk melindungi kaki dari benda tajam atau berat, benda panas, cairan kimia, dsb.

4.      Sepatu pelindung (safety shoes) : Seperti sepatu biasa, tapi dari bahan kulit dilapisi metal dengan sol dari karet tebal dan kuat. Berfungsi untuk mencegah kecelakaan fatal yang menimpa kaki karena tertimpa benda tajam atau berat, benda panas, cairan kimia, dsb.

5.      Sarung Tangan : Berfungsi sebagai alat pelindung tangan pada saat bekerja di tempat atau situasi yang dapat mengakibatkan cedera tangan. Bahan dan bentuk sarung tangan di sesuaikan dengan fungsi masing-masing pekerjaan.

6.      Tali Pengaman (Safety Harness) : Berfungsi sebagai pengaman saat bekerja di ketinggian. Diwajibkan menggunakan alat ini di ketinggian lebih dari 1,8 meter.

7.      Penutup Telinga (Ear Plug / Ear Muff) : Berfungsi sebagai pelindung telinga pada saat bekerja di tempat yang bising.

8.      Kaca Mata Pengaman (Safety Glasses) : Berfungsi sebagai pelindung mata ketika bekerja (misalnya mengelas).

9.      Masker (Respirator) : Berfungsi sebagai penyaring udara yang dihirup saat bekerja di tempat dengan kualitas udara buruk (misal berdebu, beracun, dsb).

10.  Pelindung wajah (Face Shield) : Berfungsi sebagai pelindung wajah dari percikan benda asing saat bekerja (misal pekerjaan menggerinda)

11.  Jas Hujan (Rain Coat) : Berfungsi melindungi dari percikan air saat bekerja (misal bekerja pada waktu hujan atau sedang mencuci alat).

Semua jenis APD harus digunakan sebagaimana mestinya, gunakan pedoman yang benar-benar sesuai dengan standar keselamatan kerja (K3L 'Kesehatan, Keselamatan Kerja dan Lingkungan').

Adapun metode penentuan APD, yaitu;

1.      Melalui pengamatan operasi, proses, dan jenis material yang dipakai

2.      Telaah data-data kecelakaan dan penyakit

3.      Belajar dari pengalaman industri sejenis lainnya

4.      Bila ada perubahan proses, mesin, dan material

5.      Peraturan perundangan

Sedangkan kriteria APD, yaitu:

1.      Hazard telah diidentifikasi.

2.      APD yang dipakai sesuai dengan hazard yang dituju.

3.      Adanya bukti bahwa APD dipatuhi penggunaannya.

Kewajiban penggunaan alat pelindung diri bagi para pekerja sudah disepakati oleh pemerintah melalui Departement Tenaga Kerja Republik Indonesia. Mengenai dasar hukum penggunaan APD, dapat dilihat sebagai berikut:

1.      Undang-undang No.1 tahun 1970.

a.       Pasal 3 ayat (1) butir f: Dengan peraturan perundangan ditetapkan syarat-syarat untuk memberikan APD

b.      Pasal 9 ayat (1) butir c: Pengurus diwajibkan menunjukkan dan menjelaskan pada tiap tenaga kerja baru tentang APD.

c.       Pasal 12 butir b: Dengan peraturan perundangan diatur kewajiban dan atau hak tenaga kerja untuk memakai APD.Pasal 14 butir c: Pengurus diwajibkan menyediakan APD secara cuma-Cuma.

2.      Permenakertrans No.Per.01/MEN/1981

Pasal 4 ayat (3) menyebutkan kewajiban pengurus menyediakan alat pelindung diri dan wajib bagi tenaga kerja untuk menggunakannya untuk pencegahan penyakit akibat kerja.

3.      Permenakertrans No.Per.03/MEN/1982

Pasal 2 butir I menyebutkan memberikan nasehat mengenai perencanaan dan pembuatan tempat kerja, pemilihan alat pelindung diri yang diperlukan dan gizi serta penyelenggaraan makanan ditempat kerja.

4.      Permenakertrans  No.Per.03/Men/1986

Pasal 2 ayat (2) menyebutkan tenaga kerja yang mengelola Pestisida harus memakai alat-alat pelindung diri yg berupa pakaian kerja, sepatu lars tinggi, sarung tangan, kacamata pelindung atau pelindung muka dan pelindung pernafasan

DAFTAR PUSTAKA

Aryan. 2006. Near Miss dan Rasio Kecelakaan. http://aryanugraha.wordpress.com/2006/07/19/near-miss-dan-rasio-kecelakaan/. (20 Sep 2012)

Assunnah. 2008. Pencegahan Kecelakaan Kerja.  (20 Sep 2012)

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Mei 18, 2012 pada 8:46 am (kuliah)

A. Perencanaan Karier
1. Pengertian perencanaan karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Menurut kol. Susilo Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya
2. Ruang lingkup perencanaan karier
Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:
a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan
Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki kepangkatan tersebut.
Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.

b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.
Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.
Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota organisasi mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat ditentukan:
1) Besar kecilnya misi organisasi
2) Berat ringannya tugas pekerjaan
3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan
4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun
5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan
Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.
Manfaat perencanaan karier adalah:
• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)
• Menurunkan perputaran karyawan
• Mengungkap potensi kayawan
• Mendorong pertumbuhan
• Mengurangi penimbunan
• Memuaskan kebutuhan karyawan
• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
3. Penyusunan perencanaan karier
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu jabatan pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu jabatan.
a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang
Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam dunia pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani operasional pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.
b) Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang membentuk karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan pengalaman tugas dari masing-masing individu.
c) Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan kemampuan pribadi masing-masing.
d) Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan tepat.
4. Pertimbangan dan perencanaan karier
a. Masa jabatan yang singkat
Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:
1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya
2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan
3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah menyiapkan diri untuk tugas baru
4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui penyebabnya.
b. Masa jabatan yang terlalu lama
Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-akibatnya antara lain:
1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi
2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam bekerja
3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan yang berarti
4) Menimbulkan iklim kerja yang statis
c. Keinginan pindah jabatan
Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:
1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga tidakmudah mengembangkan diri
2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang
3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untukmeniti karier lebih lanjut
5. Informasi dan konseling pada perencanaan karier
a. Informasi karier
Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier bagi para anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi untuk mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam organisasi. Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan sebagainya.
b. Konseling karier
Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari bahwa karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana karier yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya. Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan, motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang.
6. Manfaat perencanaan karier
Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:
a. Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir dapat membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja.
c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas mendorong individu untuk menggali potensi masing-masing untuk mencapai sasaran karir yang diinginkan.
d. Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong semangat kerja karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan yang tidak berkualifikasi untuk maju.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya pengakuan dan penghargaan terhadap individu karyawan.
g. Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui. Perencanaan karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja dapat lebih proaktif dan dapat mengantisipasi setiap masalah dan tantangan secara lebih baik.

B. Pengembangan Karier
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai tahap kehidupan dan kariernya.
a. Karier awal
Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaannya.
Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)
Ø Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
Ø Adanya penyelia yang tidak kompeten
Ø Intensivitas terhadap aspek politis organisasi
Ø Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal
Ø Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari karyawan yang baru diangkat/baru memulai berkarier
Ø Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat
Ø Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.
Ø Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
b. Karier pertengahan
Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru, seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari organisasi lain, kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi, dan pembentukan nilai seseornag bagi organisasi.
c. Karier akhir
Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun.
3. Pengembangan karier secara individual dan organisasional
a. Pengembangan karier secara individual
Ada enam kegiatan pengembangan karier secara individual yaitu sebagai berikut:
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi.
b. Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.

c. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri.
d. Kesetiaan pada organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja
e. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara merka ada dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi maka dia sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering sponsor karyawan adalah atasan langsung.
f. Kesempatan untuk berkembang
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.
b. Pengembangan karier secara organisasional
Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-program latihan, kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier personalia dalam organisasinya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah organisasi disebut perencanaan karier organisasional.
Sebagaian besar organisasi mengarahkan program perencanaan karier untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini:
a) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif
b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karier tradisional atau karier yang baru
c) Pengembanagn sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara divisi dan atau lokasi geografis
d) Meningkatan kinerja malalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karier vertikal dan horisontal
e) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran karyawan
f) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
a. Pilihan pengembangan karier
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemapuannya.
Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur pengembangan karier meliputi.
1) Enrichment
Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier.
2) Lateral
Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, tentang baru serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
3) Vertical
Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau keahlian khusus yang baru.
4) Relocation
Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5) Exploration
Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang akan di pilih.
6) Realignment
Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru.
Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-jalur seperti di atas merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang dapat menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural tetapi juga mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan demikian posisi fungsional mempunyai peran sebagai equal partner posisi structural.
b. Peranan dan depertemen personalia dalam pengembangan karier
Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individu saja, karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai contoh: karyawan mungkin minta berhenti atau pindah ke perusahaan lain. Atau karyawan bias tidak acuh terhadap kesempatan-kesematan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.
Dukungan manajemen. merupakan berbagai usaha deparemen personalia untuk mendorong pengembangan karier akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak adalah krusial untuk mendapatkan dukungan para manajer lainnya.
Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka adalah sulit bagi para karyawan untuk eneruskan persiapan bertahun-tahun yang kadang-kadang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen personalia dapat memberikan umpan balik ini dalam beberapa cara, yaitu: dengan membertahukan kepada para karyawan secara periodic mengenai prestasi kerja mereka. Untuk melaksanakan ini, banyak departemen personalia mengembangkan berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kerja jelek, umpan balik ini memungkinkan karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan rencana pengembangan karier mereka. Tipe umpan balik lain berkaitan denan program kesempatan. Seseorang yang lama tidak dipromosikan akan merasa bahwa pengembangan kariernya tidak berguna. Calon yang tidak berhasil untuk mengisi lowongan pekerjaan internal harus diberitahu mengapa mereka tidak memperoleh kesempatan karier. Umpan balik ini mempunyai tiga tujuan:
a) Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila mereka “qualified”.
b) Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih
c) Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.
Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah lingkungan yang memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan-kesempatan karier dalam organisasi.
4. Tujuan pengembangan karier dan analisis karier yang sukses
Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu:
a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu dengan memeberikan ganjaran yang sesuai
b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dialami pekerja
c. Organisai perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.

5. Tanggung jawab pengembangan karier
Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi dua pendekatan yaitu:
1) Dengan pendekatan tradisional
• perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/ perusahaan secara sepihak.
• Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada organisasi.
• Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi
• Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke jenjang/ posisi yang lebih tinggi.
2) Dengan pendekatan baru
• pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke jabatan/ posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah motivasi untuk maju dalam bekerja diligkungan suatu organisasi
• sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/ posisi yang dipercaya oleh organisasi. Karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
• Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan dalam bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/ keahlian, sehingga menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif.
• Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain, pengembangan karier berada ditangan pekerja masing-masing, yang memerlukan kemampuan mengelola (manajemen) diri sendiri.
Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara traditional memiliki kelemahan:
a) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif
b) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
6. Manajemen pengambangan karier
Setiap pekerja yang merencanakan pengembanagn karier perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut:

a. Memilih bidang pekerjaan

b. Memahami dan meneriam kedudukan yang sekarang

c. Merencanakan jalan keluar
Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah:

1.   Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan karier yang sukses

2.   Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan karier
Bantuan organisasi dalam pengembagan karier dapat berupa hal-hal sebagai berikut:

a) organisasi harus menempatkan para pekerja sebgai pertner yang harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya

b) organisai wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan

c) organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar menegelola kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembnagannya

d) data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan SDM sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan pekerja dalam manajemen pengambangan karier

e) organisasi harus memepergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu

f) hubungan kebutuhan pengembnagan karier pekerja secara individu dengan kebutuhan pengambangan kerier organisasi harus sejalan

7. Desain program pengembangan karier

Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri dari:
1) Fase perencanaan

Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerja dan rancangan organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifkasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk membantu para pekerja antara lain:

• bantuan memilih jalus pengembangan karier sesuatu dengan yang tersedia.
• Memperbaiki kekurang atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukan kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
2) Fase pengarahan

Fase ini bermaksud untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan perncanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe karieryang dinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh untuk mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:
a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup kegiatan sebagai berikut:

·         sistem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka.

·         Pengarahan ini dilakukan dengan memberikan informasi untuk semua pekerja khususnya mengenai pengembangan karier.

·         Menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh diketahui oleh masing-masing pekerja.

·         Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.

·         Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.

3) Fase pengembangan

Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang menginginkanya. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan antara lain:

a. Menyelenggarakan system mentor

Fase ini adalah cara pengembangan dengan menyelenggarakan hubungan antara pekerja senior dan yunior sebagai kolega (teman kerja). Pekerja senior bertindak sebagai mentor yang bertugas memberikan advis, keteladanan, membantu dan mengatur dalam menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi informasi, dan memberikan dukungan secara umum, dalam usaha pekerja yunior mengembangkan karier.
b. Pelatihan

Pelatihan dalam rangka pengembangan karier bagi para pekerja sangat luas ruang cakupnya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga dan formal di kelas, laboratorium, dll.
c. Rotasi jabatan

Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pekerja untuk berbagi janatan melalui proses pemindahan secara horizontal.

d. Program beasisiwa/ ikatan dinas

Organisasi atau perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dapat berubah secara cepat dan semakin kompetitif, setiap saat dan juga dimasa mendatang memerlukan sejumlah pekerja yang mampu mengantisipasinya. Kebutuhan itu dapat di atasi dengan menyediakan beasisiwa/ikatan dinas bagi para pekerja sebagai pendukung upayanya dalam meningkatkan pendidikan di luar organisasinya.

8. Karier ganda

Menghindari karier ganda diperlukan manajemen sebagai berikut:

a) Diselenggarakannya jadwal kerja yang fleksibel agar karier ganda dilakukan pada waktu yang berbeda.

b) Adanya programkonseling dalam keluarga yang bekerja untukmenghindari tanggung jawab pekerjaan oleh kedua pihak yang dapat erugikan organisasi

c) Menyelenggarakan pelatihan supervisor untuk melakukan konseling

d) Menetapkan struktur organisasi yang menunjang dan mempermudah pemindahan pekerja untukmenghindarikarier ganda.

Kebijakan yang ditempuh organisasi untuk menyelesaikan masalah karier ganda:

a) Tidak memperkerjakan suami istri dalam satu organisasi

b) Jika suami dan istri sama pentingnya,maka dapat ditempatkan pada kantor yang berbeda

c) Tidak mengangkat suami-istri sebagai supervisor untuk menghindari pembagian insentif yang tidak obyektif

9. Manfaat pengembangan karier

Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hampir sama dengan apa yang dikemukakan di atas, namun manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan.
Manfaat tersebut adalah sebagai berikut:

a) Meningkatkan kemampuan karyawan
Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat kemampuan intelektual maupun ketrampilan karyawan yang dapat disumbangkan kepada organisasi.

b) Meningkatnya suplay karyawan yang berkemampuan
Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan untuk menempatkan dalam job atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplay karyawan yang berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat menguntungkan organisasi.

10.    Perubahan paradigma dalam pengembangan karier

Dalam pengembangan karier yang dilakukan karyawan adalah mengikuti pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan, dan mengikuti ketentuan organisasi untuk menduduki jabatan yang ditawarkan. Pengembangan karier yang bersifat vertikal, dimungkinkan karena bentuk organisasi yang bersifat birokratis.
Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan, teknologi dan tuntunan pelanggan mendorong suatu organisasi untuk berubah. Organisasi melakukan rekonstruksi, perampingan organisasi, desentralisasi, pemanfaatan IT untuk menanggulangi masalah situasi ekonomi dan persaingan yang tajam.
Dengan memberikan dukungan terhadap perencanaan dan pengembnagan karier, manajer sumber daya manusia dapat memperoleh sejumlah keuntungan seperti berikut ini:

1. Menyatukan strategi dengan permintaan stafing internal

2. Mengembnagkan pekerja sedemikian rupa sehingga dapat dipromosikan

3. Memfasilitasi penempatan pekerja

4. Membantu menciptakan keragaman pekerjaan

5. Memperkecil perpindahan

6. Memperoleh pekerja yang berpotensi

7. Memajukan pertumbuhan individu

8. Mengurangi kesalahan dalam penempatan

9. Memuaskan kebutuhan individu

10. Membantu rencana tindakan afirmatif

BAB III PENUTUP

Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Karier meripakan suatu yang harus diwujudkan dan terus dikejar bagi diri karyawan, dan keadaan karier macet harus dihindarkan. Untuk itu manejmen harus secara bersungguh-sungguh memperhatikan dan memperlakukan karyawan dengan menghargai potensi prestasinya.
Penggunaan arah dan jalur proses dan pengembangan karier sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan antara karyawan dengan perusahaan kearah saling menguntungkan.
Proses dan pengembangan karier harus dapat memberikan kepastian kepada karyawan lebih transparan dan terjamin serta dapat menumbuhkan dan mengembangkan semua kemampuan, intelektual, wawasasan, motivasi, dan dedikasi karyawan pada posisi pekerjaan yang diemban.
Lewat proses dan pengembangan karier tersebut dapat diupayakan pembinaan karyawan kearah ”the right on the right place”

 

DAFTAR PUSTAKA

Jusuf irianto, 2001. tema-tema pokok manajemen sumber daya manusia, surabaya: insan cendekia.
Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Martoyo, Susilo. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Mangkuprawira. sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Jakarta: PT. Ghalia Indonesia
Nawawi, H. Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadja Mada Universitas Press.
Soetjipto, budi W dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Amara Books